Un dirigeant qui monte en responsabilités reçoit de moins en moins d’avis « sincères ». Les collaborateurs attendent une décision. Les associés attendent une direction. Personne ne vient contredire, remettre en question, ou simplement dire ce qu’il pense vraiment. Ce silence progressif autour du dirigeant a un effet direct sur la qualité de ses décisions.
Pour retrouver cet espace de réflexion, certains dirigeants choisissent de se faire accompagner par Yann Huet, coach de dirigeants, capable d’apporter un regard extérieur sans intervenir dans les décisions elles-mêmes.
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Pourquoi porter une décision seul change la façon de décider
Décider seul agit d’abord sur l’état interne du dirigeant, avant même de toucher à son organisation. Quand personne ne peut challenger un raisonnement, il se retrouve à la fois juge et partie sur ses propres choix. Il n’a plus de miroir. La fonction elle-même l’isole, indépendamment de son intelligence ou de son expérience.
Ce phénomène s’accentue avec la pression. Plus une décision est urgente ou lourde de conséquences, moins le dirigeant prend le temps de la faire circuler auprès d’un tiers de confiance. Il décide vite, sous tension. Et il porte cette décision sans jamais l’avoir confrontée à un regard extérieur.
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Dans les faits, il suffit souvent de quelques minutes face à quelqu’un d’extérieur pour repérer un angle mort qu’on ne voyait plus seul. Une question de recul, rarement de compétence.
Les décisions les plus exposées à l’isolement du dirigeant
Certaines décisions sont particulièrement sensibles à l’isolement du dirigeant. Le recrutement d’un poste clé en fait partie. Un dirigeant hésite parfois entre embaucher maintenant ou attendre six mois. Les deux options se défendent. Après plusieurs jours à retourner le problème dans tous les sens, la fatigue prend parfois le pas sur l’analyse. À ce moment-là, le recul manque pour évaluer sereinement toutes les options. C’est souvent là que le risque d’erreur grandit.
L’investissement suit la même logique. Une décision financière importante, prise seul et sous pression de timing, s’appuie souvent davantage sur l’instinct que sur une analyse posée. Sans un avis contraire pour le vérifier, cet instinct devient la seule boussole.
La gestion d’un conflit interne suit ce même schéma. Un dirigeant seul face à une tension entre deux collaborateurs, ou face à une remise en question de son propre management, dispose de peu d’espace pour prendre du recul avant de trancher. Il tranche depuis sa charge émotionnelle du moment, pas depuis une vision claire de la situation.
Les décisions de développement, ouverture d’un nouveau marché, changement de stratégie ou l’entrée d’un associé, suivent la même mécanique. Cette réalité concerne aussi bien les dirigeants de PME que les entrepreneurs ou les chefs d’entreprise confrontés à des décisions à fort enjeu. Plus l’enjeu est grand, plus l’absence de regard extérieur pèse sur la qualité du choix final.
Retrouver un regard extérieur pour mieux décider
La vraie solution consiste à réintroduire un espace où la décision peut être posée avant d’être actée, plutôt qu’à décider moins ou plus lentement par principe.
Le réseau professionnel joue ce rôle pour certains dirigeants. Échanger avec des pairs qui vivent des enjeux similaires permet de sortir de sa propre tête et de confronter un raisonnement à une autre expérience. D’autres s’appuient sur un mentor, quelqu’un qui est déjà passé par les décisions qu’ils affrontent aujourd’hui.
L’EMCC France rassemble des professionnels du coaching et du mentorat engagés dans une démarche déontologique et de développement des compétences. Elle propose un annuaire de professionnels répondant à des critères de formation, de supervision et de déontologie, où la fiche de Yann Huet est notamment accessible.
Le coaching de dirigeant répond à ce même besoin, mais dans un cadre régulier et confidentiel. Il ne s’agit pas de donner des réponses à la place du dirigeant. Il s’agit de lui offrir un espace où il peut poser une décision à voix haute, devant quelqu’un qui n’a ni intérêt personnel dans le résultat, ni rôle à jouer dans l’entreprise.
Le problème n’est pas d’être seul lorsqu’on dirige une entreprise. C’est de porter une décision seul trop longtemps, sans jamais la confronter à un regard extérieur.
