Dans de nombreuses entreprises, on remarque assez rapidement quand le leadership ne fonctionne plus correctement. Non pas parce que tout va complètement de travers, mais plutôt de manière plus subtile.
Les réunions semblent s’éterniser. Les décisions tardent à venir. Et d’une certaine manière, tout le monde attend que quelqu’un d’autre donne le coup d’envoi. En même temps, on entend partout : plus de responsabilité individuelle, plus d’initiative, plus de dynamisme. Mais comment mettre cela en pratique ? Cet article vous donne quelques pistes de réflexion.
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Quand de bons managers doivent soudainement devenir des leaders
On connaît bien le schéma classique : quelqu’un est compétent sur le plan technique, fiable, obtient des résultats , il ou elle devient donc cadre.
Cela a bien fonctionné pendant longtemps. Mais ce rôle est en train de changer considérablement. Il ne s’agit plus seulement de maîtriser la situation. Il s’agit plutôt de mobiliser les gens, même si l’on n’a pas soi-même de réponse immédiate à tout.
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Et c’est là que ça devient intéressant. Ou difficile. Un programme de développement du leadership ne part pas de théories, mais plutôt de moments comme ceux-ci :
- Comment est-ce que je me comporte au quotidien ?
- Quand est-ce que j’interviens , et quand vaut-il mieux ne pas le faire ?
Pourquoi tant de formations tombent à l’eau
On connaît ça : un atelier, deux jours, une bonne ambiance, de nouvelles idées. Et ensuite ? Trois semaines plus tard, chacun reprend ses vieilles habitudes. Ce n’est pas parce que le contenu était mauvais. C’est plutôt parce que le quotidien a le dernier mot. Toujours.
Délais, pression, routines bien rodées : tout cela nous ramène assez vite à la case départ. Les programmes de coaching abordent les choses différemment. Moins d’« apport », plus de suivi. Essayer des choses, constater que ça ne marche pas comme prévu. Réajuster.
Il existe désormais différentes approches qui visent précisément à résoudre ce problème. Certaines misent davantage sur l’apprentissage entre pairs, d’autres sur des structures de mentorat internes ou sur des sessions d’apprentissage courtes et régulières plutôt que sur des blocs de formation classiques. L’idée sous-jacente est toujours la même : le développement ne doit pas se faire en dehors du quotidien, sinon il reste théorique.
C’est d’ailleurs ce que montre aussi le principe de l’apprentissage en situation de travail (AFEST), où l’acquisition des compétences se fait directement dans l’activité réelle, avec des phases de recul pour en tirer des enseignements concrets.
Ce qui change réellement
Les changements sont rarement spectaculaires. Il n’y a pas de moment où tout bascule soudainement. Cela se fait plutôt en douceur , et souvent, on s’en rend compte d’abord dans des situations tout à fait banales.
Par exemple, lors d’une réunion : auparavant, le dirigeant indiquait assez rapidement la marche à suivre. Pas nécessairement par ego, mais parce que cela semblait plus efficace. Aujourd’hui, les choses se passent différemment. Il commence par poser des questions. « Comment voyez-vous cela ? » , et accepte la réponse telle quelle, même si elle n’est pas parfaite. Cela prend plus de temps, certes. Mais soudain, davantage de personnes participent. Et à un moment donné, les solutions émergent de l’équipe elle-même.
Ou lors de discussions difficiles. Avant, on dissipait souvent rapidement la tension , on changeait de sujet, on reportait la décision, l’essentiel étant d’avancer. Désormais, on reste plutôt dans le vif du sujet. On supporte la situation, même si elle est désagréable. On pose des questions au lieu d’interrompre. Cela demande un effort, surtout au début. Mais c’est précisément là que naissent souvent les discussions qui n’avaient jamais eu lieu auparavant.
Dans le quotidien, entre deux rendez-vous, quelque chose change aussi. Moins de microgestion. Moins de « Je vais vite le faire moi-même ». À la place, plus de confiance , ce qui semble risqué au premier abord. Toutes les décisions ne sont pas immédiatement corrigées. Toutes les erreurs ne sont pas rattrapées.
Et c’est précisément grâce à cela que quelque chose se passe au sein de l’équipe. Les gens assument davantage de responsabilités, tout simplement parce qu’ils le doivent , et qu’ils en ont le droit.
